social academy: Klein en dapper. Sociaal overleg in kmo’s

Ook bedrijven met minder dan 50 werknemers kunnen niet geolied draaien zonder overleg met de medewerkers. Het gebeurt wellicht anders en minder formeel dan het sociaal overleg bij de grote ondernemingen, maar daarom niet minder effectief. Wat is de geheime formule? Directe participatie? Korte communicatielijnen? Kun je je als ondernemer trouwens voorbereiden op een overgang van informeel naar formeel overleg? De social academy toetste de theorie aan de praktijk.

28 november 2017

Voor het negende jaar op rij – dit seizoen opnieuw co-branding met SD Worx – organiseert het VBO de social academy, een reeks academische zittingen waar verantwoordelijken en decision makers (managers, CEO’s, HR-mensen, …) hun kennis en vaardigheden op het vlak van sociaal overleg binnen de onderneming bijspijkeren. In de voorlaatste sessie ‘Ook in kmo's praten werkgever en werknemers met elkaar. Toch?’ bleek duidelijk dat een kmo geen grote onderneming in het klein is en eigen spelregels, normen en wetmatigheden kent.

Nood aan alternatieven

Er zijn zelfs bedrijven die weigeren om extra mensen (50 + 1) aan te werven. Uit angst dat het formeel overleg de dialoog of de bedrijfscultuur gaat verzieken. Of hun slag- en concurrentiekracht zal verzwakken. Ze hebben het gehoord van collega-ondernemers of verwijzen naar slechte ervaringen in het verleden. Soms ook uit onwetendheid. Daarom zette Annick Hellebuyck (eerste adviseur VBO) nog eens de krijtlijnen uit van de rechten en plichten van kmo’s op het vlak van sociaal overleg, op een rij. België is een van de zeldzame landen waar de CEO een afgevaardigde van de vakbondscentrale de toegang mag weigeren tot zijn bedrijf.” En zo zijn er nog tal van regels waarvan het gros van de kmo-ondernemers weinig weet heeft.

Oorzaak?Het Belgische systeem van sociaal overleg is geënt op de structuur van de grote industriële ondernemingen en één van de meest complexe systemen van de EU-landen.” Kortom: te log en onaangepast aan de eigenheid van de kmo. Bovendien houdt de Belgische syndicale cultuur het wantrouwen tussen werkgevers en werknemers in stand. Volgens Hellebuyck ontbreekt het de moed om alternatieve modellen te introduceren. “Denk aan de collectieve werknemersvertegenwoordiging (huiskandidaten) buiten de vakbonden om. Of waarom de vakbonden naar Zweeds model geen grotere rol geven in het oplossen van problemen die opduiken in de onderneming, ongeacht haar grootte?”

Happy cows give more milk

Prof. dr Bart Henssen (KU Leuven) benadrukt dat een kmo eigen spelregels hanteer voor het overleg. “Zo spelen de persoonlijke relaties een centrale rol. Zelfs het formele overleg gebeurt er niet zoals in een grote onderneming. Onderzoek naar de overlegmodellen bij kmo’s bevestigt “dat veel werkgevers openstaan voor rechtstreeks overleg, maar zich afvragen of formele structuren echt wel meerwaarde bieden in de typische kmo-cultuur”. Het blijft natuurlijk balanceren, maar elke systeem heeft zijn voor- en nadelen. Bij informeel overleg gebeurt het bijvoorbeeld vaak dat de noodzakelijke informatie niet altijd doorsijpelt naar de werkvloer of dat de participatie beperkt blijft tot operationele, niet-strategische issues. “Voordelen zijn dan weer dat formele raden en comités overbodig zijn en de communicatie en conflictbeheersing directer, efficiënter verloopt en meer oog heeft voor de mens.

Bestaat er zoiets als een geheime formule die bijdraagt tot een constructieve sfeer? Geef controle, autonomie waardoor de medewerkers zich eigenaar voelen van hun job. “Dat kan op elke niveau. Een winkelbediende die de controle krijgt over zijn ‘rayon’ zal zich meer betrokken, verantwoordelijk voelen en zich gemotiveerder opstellen.” Dat psychologisch eigenaarschap is volgens Henssen een van de hoofdingrediënten van de geheime formule voor een constructief overleg.

Sharing is caring

Tot zover het onderzoek en de theorie. Leo Borms (CEO koekjesfabrikant La Confiance en voorzitter van de Kmo-commissie) en Olivier Guédon (kantoordirecteur, SD Worx) zijn overtuigd van de kracht van het informeel overleg. “Hoe meer de CEO overlegt, hoe meer hij terugkrijgt van zijn medewerkers”, weet Borms die de do’s-and-don’ts van zijn vader-ondernemer erfde. Minder formeel, betekent daarom niet minder effectief. Een ondernemer heeft geen enkel belang om het advies van zijn preventieadviseur naast zich neer te leggen. Integendeel. “Maar ik laat niet over mij heen walsen door een externe vakbondsafgevaardigde die geen voeling heeft met de realiteit van onze onderneming. Niet gemakkelijk, maar je kunt dat leren.” Overleg is een continu gebeuren … niet enkel naar aanleiding van een incident. Borms is dan ook voorstander van ‘walking around management’. “Wie passie en toewijding toont, zet aan tot passie en toewijding. Wie zelf oog heeft voor kwaliteit, scherpt de zin voor kwaliteit. Een gouden raad: als de ander u niet heeft begrepen, is dat uw eigen fout. Je bent er zelf verantwoordelijk voor dat je de taal spreekt van de ander.”

Goede wil volstaat niet

Als kantoordirecteur van SD Worx adviseert Olivier Guédon dagdagelijks kmo-bedrijfleiders. Uit die rijke evaring distilleert hij drie factoren die het overleg in de kmo’s beïnvloeden:

  1. De persoonlijkheid van de bedrijfsleider. “Zijn of haar visie heeft een grote impact op de aard, de complexiteit, de diversiteit en formalisering van het personeelsbeleid”;
  2. Bedrijfskenmerken, zoals de sector, technologische of het familiaal karakter. “Zo zijn er meer vakbondsvertegenwoordigers in de secundaire dan in de tertiaire sector. Het familiale karakter zorgt meestal voor minder gestructureerd overleg”;
  3. Contextuele factoren. “Zo speelt het economisch klimaat een rol in de perceptie van de rol van of noodzaak aan overleg. Een stijgende werkloosheid bijvoorbeeld leidt tot een significante groei van het aantal vakbondsleden.” Ook de samenstelling van de werknemerspopulatie heeft een belangrijke impact. 

Het is niet omdat je een kmo bent dat wederzijdse communicatie vanzelfsprekend en vruchtbaar is. Met goede wil alleen kom je er niet. “Ook de werkgevers moeten inspanningen leveren om tot een zinvolle dialoog te komen. Zo ging ik zelf opleiding volgen om mijn ‘inzetbaarheid’ als communicator op mensenmaat te verfijnen.” Formele kanalen en structuren hebben ook waarde in de vorm die het best past bij de onderneming. Bovendien moet het overleg zin hebben “en aansluiten bij het verwachtingspatroon van elke generatie medewerkers en werkgevers. Goed overleg is trouwens een must om “de impact van de werknemers binnen de onderneming te verhogen. Millennials die het gevoel hebben dat ze geen impact hebben, zullen het bedrijf verlaten.” 

Meer informatie over de slotsessie van de social academy 2017 en de nieuwe reeks 2018 (binnenkort) vindt u op www.socialacademy.be. Wilt u op de hoogte gebracht worden van elke nieuwe sessie? Abonneer u dan gratis op onze nieuwsbrief.


Onze partners

Actiedomeinen

Een gezond ondernemingsklimaat is essentieel voor een gezonde economie en duurzame groei in België. Als VBO nemen we de verantwoordelijkheid om de motor van onze welvaartsstaat op kruissnelheid te houden. Om dat te bereiken, focussen we op 18 actiedomeinen die bijdragen tot een duurzame groei.

VBO-NIEUWSBRIEF IMPACT

Schrijf u nu in en ontvang wekelijks de laatste artikelen direct in uw mailbox.