social academy: vakbonden en werkgevers als kritische vrienden

De sociale dialoog moet mee om echt bij te dragen tot de gezondheid van de onderneming. Weg van de confrontatie naar meer samenwerking. Vakbonden en werkgevers die elkaar beschouwen als kritische vrienden? Minder formeel misschien? En met een duidelijke winst voor zowel de werkgever als de werknemer. Dat leest mooi op papier. In de praktijk echter staan veel obstakels de goede wil in de weg. Samen met ervaringsdeskundigen zocht de social academy naar zinvolle en haalbare hefbomen om beter te doen.

23 mei 2018

Voor het tiende jaar op rij organiseert het VBO – dit seizoen opnieuw in co-branding met SD Worx – de social academy, een reeks academische zittingen waar verantwoordelijken en decision makers (managers, CEO’s, HR-mensen, onderhandelaars…) hun kennis en vaardigheden op het vlak van sociaal overleg binnen de onderneming bijspijkeren. In de eerste sessieHoe betrek je vakbonden formeel en informeel in je bedrijfsstrategie?' gingen we samen met drie experten in op de kansen – en de valkuilen – die het informeel overleg biedt. 

Vier bouwstenen

“Hoe coöperatief scoort ons huidig sociaal klimaat? Waarbij 10 betekent dat de sociale partners in een hecht partnership samenwerken.” Met die vraag brak Peggy De Prins (professor Antwerp Management School) het ijs. Niet bijster hoog: 5,5 op 10. Er is dus nog veel werk aan de winkel. Waarop ze vier bouwstenen voorstelde om te evolueren van een conflictgeladen naar een partnershipmodel.

  1. Zorg voor een heldere afsprakenkalender (bijv. over de tijd en faciliteiten die werknemersvertegenwoordigers krijgen). “Zeggen wat je gaat doen en doen wat je zegt, is basis voor een goede verstandhouding en vertrouwen. Bovendien behoud je de focus.”
  2. Bouw aan een volwassen arbeidsverhouding. Vermijd machtsassymetrie en versnippering. “Kun je het eens zijn over zaken waarover je het niet eens bent? De belangen van het groter geheel overstijgen de individuele standpunten.”
  3. Geef ook informeel overleg en samenwerking kansen. “Laat vakbonden actief participeren in werkgroepen waardoor nieuwe werkvormen sneller worden geïmplementeerd. Wekelijkse uitwisseling van informatie over sociale knelpunten, versterkt het respect, de toegankelijkheid, …”
  4. Verbreed de thema’s in het overleg. Zet naast harde HR-topics ook ‘zachte’ thema’s op de agenda (zoals burn-out, mobiliteit, …). “Wie in zachte, duurzame thema’s investeert, zal ook beter scoren bij de harde boter-bij-de-vis-thema’s, zoals loonvoorwaarden.” 

De beste sluiting ooit!

Evelien Vanden Brande (HR Director JTI-Gryson) overtuigde de werknemers om nog jaren voluit te gaan al wisten ze dat hun ‘boîte’ onherroepelijk dichtging. Haar strategie? “Blijf investeren in de mensen, trek de kaart van de medewerkers.” In 2012 kocht Japan Tobacco International de Wervikse tabaksfabriek Gryson. Kort na de overname investeerde de nieuwe eigenaar fors en werden meer dan 80 nieuwe medewerkers aangetrokken. Toen plots in oktober 2014 de bom viel: de fabriek gaat dicht vóór medio 2018. Ondertussen moest de fabriek op volle toeren blijven draaien. In plaats van op de barricaden te klimmen, probeerde het management om er samen met de medewerkers en hun vertegenwoordigers het beste van te maken. Het zou de ‘best closure ever’ worden. “De eerste maanden na de aankondiging zaten we heel vaak samen met de vakbonden, zowel formeel als informeel. Snel en open kaart spelen, lijkt misschien niet de gemakkelijkste manier, maar zo weten de mensen waar ze aan toe zijn en dat ze betrokken zullen worden bij het vervolg.” Met succes, na drie maanden was het sociaal plan een feit – cruciale afspraak: wie voortijdig het bedrijf verlaat, krijgt geen opzegvergoeding, noch bijkomende premies. Het vertrouwen in de samenwerking was er. Of zoals iemand van de vakbondsmensen het formuleerde: “Het management had evengoed kunnen zwijgen en drie maanden voor de sluiting iedereen voor een voldongen feit zetten.” 

Opleidingen en jobkansen creëren stonden centraal in de strategie. Met als ultieme doel dat iedereen – vaste én losse medewerkers – zes maanden op voorhand zijn ontslagdatum kende en op de dag van zijn ontslag wist wat hij of zij wilde doen. “Niets meer, niets minder. Het ownership over het wat en hoe lag volledig bij de medewerker. We deden als het ware aan pre-outplacement.De differentiator richting de arbeidsmarkt was: “Wie bij JTI-Gryson werkte, heeft sterke troeven”. Via jobbeurzen, bedrijfsbezoeken en netwerking met potentiële werkgevers in de regio kon iedereen zelf zijn weg vinden en werden zelfs nog gemotiveerde mensen aangeworven. “Het was niet onze rol om te bemiddelen. Wel om ervoor te zorgen dat iedereen klaar was om zelf initiatief te nemen.” Om een lang verhaal kort te maken: twee maanden voor de sluiting had 95% van de medewerkers een nieuwe job. 

Disruptieve sociale partners 4.0

Patrick Danau (CEO Audi Brussels) deelt de visie dat “wie geen oog heeft voor mensen conflicten zal zaaien”. Het klimaat in zijn autoproductiebedrijf evolueerde van een conflictmanagementmodel (toen nog Volkswagen Vorst) naar een samenwerkingsmodel met een duidelijke visie op de toekomst. De grote ommezwaai kwam er vanaf 2007 toen niet de productiviteit maar de mens de strategische insteek werd. “We hebben leren luisteren naar elkaar, leren spreken met elkaar, elkaar leren respecteren, leren vertrouwen.” Een rist nieuwe projecten moest die nieuwe cultuur onderbouwen, zoals “een restaurant i.p.v. een kantine, ‘food pitshops’ in alle uithoeken van de fabriek, ergonomische arbeidsposten, een interne medische dienst en jaarlijkse check-ups, nieuwe verloningsconcepten…”. Ook opleiding kreeg alle aandacht, “tot gemiddeld 90 uur per medewerker per jaar waarbij we zowel focussen op polyvalentie en basisvaardigheden als op zin voor kwaliteit en welzijn”. Bovendien introduceerde Audi Brussels als eerste industriële onderneming het duaal leren. 

Centraal binnen de nieuwe cultuur staan overleg en communicatie. Niet top-down of uitsluitend via de formele kanalen of de vakbonden. “We tellen zowat 30(!) werkgroepen over evenveel topics (mobiliteit, diversiteit, restaurant, kortingen, loopbaanontwikkeling, alcohol en drugs, …). Bovendien komen de issues binnen elke business unit maandelijks op tafel in een werkgroep in iedere productieafdeling. En per ploeg is er een dagelijkse meeting waar de sociale partners van die ploeg overleggen met het management.” 

Danau ijvert voor een klimaat waar disruptieve sociale partners durven meedenken over morgen en overmorgen. Tegenspraak krijgt een constructieve plaats in het overleg. “Door tegenspraak structureel in te bedden in ons DNA, neutraliseren we onzekerheden en fungeren medewerkers niet alleen als uitvoerders, maar ook als ‘kritische vrienden’ van het management.” In de zgn. toekomst-workshops bespreekt Audi met de vakbonden die – vooral strategische – thema’s die in de fabriek moeilijk kunnen worden besproken (sociale spanningen, werkzekerheid, voorbereiding complexe syndicale vergaderingen, toekomst Audi Brussels, …). Zo leren ze elkaars zienswijze kennen en groeit het vertrouwen. “In een snel veranderende wereld hebben we meer dan ooit nood aan disruptieve sociale partners die bereid zijn de medewerkers een evenwichtige spiegel op te hangen van de realiteit, macht af te staan en te delen op lokaal, regionaal en nationaal niveau. Die verantwoordelijkheid opnemen voor de onderneming en niet voor het individu. Die durven openstaan voor een nieuwe vorm van sociale dialoog. En die hun ongenoegen kunnen uiten zonder schade te brengen aan de klant en de onderneming.”

Meer informatie over de op til staande sessies van de social academy vindt u op www.socialacademy.be. Wilt u op de hoogte gebracht worden van elke nieuwe sessie? Abonneer u dan gratis op onze nieuwsbrief.


Onze partners

Actiedomeinen

Een gezond ondernemingsklimaat is essentieel voor een gezonde economie en duurzame groei in België. Als VBO nemen we de verantwoordelijkheid om de motor van onze welvaartsstaat op kruissnelheid te houden. Om dat te bereiken, focussen we op 18 actiedomeinen die bijdragen tot een duurzame groei.

VBO-NIEUWSBRIEF IMPACT

Schrijf u nu in en ontvang wekelijks de laatste artikelen direct in uw mailbox.