Toen we in augustus onze eerste Nationale Telewerkconferentie hielden, stonden veel bedrijven op het punt om zich over het hybride werken, het ‘nieuwe normaal’, te buigen. Sommigen hadden hun plan klaarliggen, anderen gingen het finetunen aan de hand van een aantal ‘lessons learned’ uit de coronaperiode en nog andere ondernemingen zetten dan weer de eerste voorzichtige stappen naar een meer hybride vorm van samenwerken. Iedereen poogt op zijn manier de ambities en verwachtingen van zowel de werkgever als de medewerkers in een realistisch plan te gieten dat gedragen wordt door de verschillende lagen in de organisatie. Anders gezegd: een plan ingebed in de bedrijfscultuur.  

Wat onthouden we van deze boeiende namiddag en welke rode draden ontwaarden we doorheen de verschillende presentaties?

Maatwerk

Als er een ding is waar alle sprekers het over eens waren dan is het wel het volgende: telewerk is géén ‘one size fits all’-verhaal. Eerst en vooral is niet alle werk telewerkbaar, maar bovenal is niet elke werknemer hetzelfde. Niet elk team organiseert zich op dezelfde manier en niet elk bedrijf of sector is identiek. Autonomie is eveneens door alle sprekers aangehaald, maar ook hier gaat het niet over loslaten maar over het juiste niveau van autonomie aanreiken, geschikt voor de werknemer in casu. Sommigen kunnen héél autonoom werken, anderen hebben wat meer sturing en begeleiding nodig. Hoe meer autonomie we geven aan het individu, hoe belangrijker ook de afstemming met het team  om geen afbreuk te doen aan efficiëntie en prestaties.

Breder kader

Telewerk is here to stay, maar past in het breder verhaal van hybride werken, de ‘next generation workplace’, de ‘new way of working’ enz. De oefening die vele bedrijven nu maken herleiden tot telewerk alleen, leidt tot gemiste kansen en opportuniteiten om breder naar de arbeidsorganisatie te kijken. Creëer dat kader in overleg, bottom-up in plaats van top-down. Bevraag en betrek medewerkers bij het uitwerken maar bevraag ook na het implementeren en stuur bij waar nodig. Speel in op de snel veranderende omstandigheden die eigen zijn aan vandaag én morgen. Zorg voor een flexibel kader dat dit toelaat.

Leadership

De rol van de leidinggevende is cruciaal. Reik hem/haar en het management de tools en ontwikkelmomenten aan om die rol ten volle op te nemen. Hoe geven we feedback, hoe delegeren we, hoe volgen we op enz. … in een hybride context? Synchroon en asynchroon op elkaar afstemmen dus.

Output management

Bijna alle sprekers haalden ook aan dat het niet langer gaat over uren maar over ‘output management’. En dat in een kader van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. De discussie die daaruit voortvloeit rond deconnectie is dan ook wat tegenstrijdig. Focus eerder op momenten van connectie: wie wanneer bereikbaar moet zijn, eerder dan te focussen op deconnectie, per definitie moeilijk in een tijdsonafhankelijk kader.

Welzijn

Boost welzijn en motivatie door te waken over mentale gezondheid, vitaliteit, betrokkenheid en het juiste niveau van autonomie, zonder los te laten!

HR

HR speelt een cruciale rol bij de communicatie rond verandering: hoe past die omslag qua arbeidsorganisatie in onze cultuur en bij onze waarden? Hoe valoriseren we inclusie, integriteit, ons ‘people first’-denken, maar ook de lusten én lasten – zoals een van onze sprekers het verwoordde – in ons beleid?

Genoeg stof tot nadenken dus!

Wil u het allemaal nog eens bekijken?