Over de manier waarop de wet aangepast moet worden, liggen de standpunten evenwel uiteen, al is er nog steeds de wil om tot een globaal compromis te komen. Bedoeling is om de besprekingen nu af te ronden en het spreekwoordelijke ei te leggen in de vorm van een unaniem advies.

Enkele vaststellingen

Het is een goede zaak om ons wetgevend kader rond herstructureringen eens onder de loep te nemen. België heeft immers wereldwijd de hoogste beschermingsgraad tegen collectief ontslag (5,13 op een schaal van 6, OESO). De procedure nog verstrengen en de verplichtingen voor herstructurerende werkgevers nog verzwaren, kan dus niet de bedoeling zijn. Bovendien schiet de Renault-procedure in gang vanaf het ogenblik dat men het ‘voornemen’ uit om tot collectief ontslag over te gaan. Dat maakt anticiperen op de nakende herstructurering om die zo goed mogelijk te doen verlopen zeer moeilijk. De juridische complexiteit en striktheid van de wetgeving vormen een keurslijf waarin herstructurerende werkgevers vaak gevangen zitten, wat informeel overleg, creativiteit en een proactieve aanpak in de kiem smoort.

Daarnaast mag er wat meer ‘wederkerigheid’ gehanteerd worden in het herstructureringsdebat. Men focust graag eenzijdig op de herstructurerende werkgever, die zogezegd niet de juiste bedrijfsstrategie heeft uitgestippeld of het noodzakelijke veranderingstraject niet tijdig ingezet of goed gemanaged heeft. Men vergeet daarbij dat ondernemingen heel wat groei, tewerkstelling, welvaart en welzijn creëren en onze arbeidsmarkt en ons tewerkstellingskader niet meteen uitblinkt in flexibiliteit en eenvoud. Die ondernemingen worden al gauw gestigmatiseerd en gesanctioneerd voor eventueel jobverlies. Een smet die ze vaak lang meedragen. Zelden wordt de vraag gesteld of ook de andere stakeholders – overheden, werknemersvertegenwoordigers, commerciële partners … – hun rol correct hebben gespeeld en de activiteit en het veranderingstraject op een constructieve manier hebben ondersteund en gefaciliteerd?

Uiteindelijk is een focus op de lange termijn meer dan noodzakelijk. Herstructureringen kan je niet vermijden, maar je kan als overheid wel werk maken van een goed ondernemingsklimaat waarin ondernemingen wendbaar kunnen zijn. En is een te strikt kader voor herstructureringen goed in een bredere, internationale context en op langere termijn? Voor een land zoals België, waar meer dan 50% van de tewerkstelling direct of indirect afhangt van buitenlandse investeerders, en met de digitalisering die delokalisering van bepaalde activiteiten gemakkelijker maakt, zou een verstrenging wel eens nefaste gevolgen kunnen hebben. Vlot kunnen herstructureren, weliswaar met oog voor de gevolgen voor de werknemers, is dan ook belangrijk.

Hoe moderniseren?

De bevindingen van de experten op ons seminarie liegen er niet om: we hebben nood aan een helder, eenvoudig en rechtszeker kader. Niet méér regels, maar een andere aanpak. Een vereenvoudiging en versoepeling via een rationalisering van alle bestaande instrumenten en meer ruimte om te anticiperen, zouden alvast een goed begin zijn. En in het kader van een efficiënte overheid lijkt het evident dat alle mededelingen van de herstructurerende werkgever via één enkel loket kunnen verlopen.

Net zoals het aangewezen is om de informatie- en consultatieprocedure (de zgn. ‘eerste fase’) duidelijk af te scheiden van de onderhandelingen over een eventueel sociaal plan. Te vaak worden beide met elkaar vermengd, wat uitmondt in getouwtrek en vertragingsmanoeuvres van vakbondszijde, waardoor iedereen zolang in onzekerheid blijft: de werkgever, maar ook de werknemers, zowel de ‘blijvers’ als zij die eventueel op zoek moeten naar ander werk.

Zodra die duidelijkheid er is, kan men focussen op de begeleiding van de werknemers en de doorstart van de onderneming. Dat is immers de eigenlijke doelstelling van een herstructurering: de onderneming er weer bovenop helpen en de activiteit en werkgelegenheid op lange termijn veiligstellen. De eventuele onderhandeling over een sociaal plan moet zich dan ook maximaal richten op de begeleiding naar werk van de ontslagen werknemers en op de toekomst van het bedrijf en van de werknemers die aan boord blijven in plaats van op een strijd voor zoveel mogelijk ‘cash’. Dat biedt een veel betere bescherming voor álle werknemers en zou de eerste prioriteit moeten zijn voor alle betrokken partijen. Zo maken we de omslag van een ‘sociaal plan’ naar een ‘toekomstplan’.

Het VBO hoopt dan ook op een sterk compromis binnen de NAR, een update met de juiste focus, met gemeenschappelijke aanbevelingen voor een toekomstgerichte aanpak waar zowel vakbonden als werkgeversorganisaties zich in kunnen vinden.

Bart Buysse, directeur-generaal